Apertamente

di Ugo Arrigo da LaVoce.info del 23/5/2017 - Il fallimento di Alitalia arriva da lontano. Veti vari hanno impedito che funzionasse l’alleanza con Klm, specializzata sui voli internazionali. E dopo i soci privati hanno scelto di concentrarsi sul mercato domestico invece che sul lungo raggio. L’errore fondamentale. Alitalia è da almeno un ventennio un vettore fuori rotta. Il suo guaio è stato rimanere sulla stessa rotta dei tempi del monopolio quando invece occorreva modificarla radicalmente, dopo la liberalizzazione europea del mercato, l’arrivo dei vettori low-cost e del treno ad alta velocità. La concorrenza ha rivoluzionato il mercato aereo nei collegamenti di breve e medio raggio, generando turbolenze economiche che hanno indotto tutti gli altri vettori tradizionali a modificare profondamente la loro offerta. La mission di Alitalia è invece rimasta la stessa, volare dove volano gli italiani: poco sul lungo raggio, affidato in passato per il turismo outgoing principalmente ai vettori charter, abbastanza verso l’Europa e molto sulle rotte nazionali, in alternativa alla scomoda ferrovia. Tuttavia, ai tempi del monopolio poteva permettersi l’areo solo chi viaggiava per affari e chi, muovendosi per turismo o ragioni personali, aveva un’elevata capacità di spesa. A quei tempi, il trasporto low-cost era il treno e l’alta velocità era l’aereo, due modalità affidate a due grandi monopoli pubblici. La perfetta divisione dei compiti tra Fs e Alitalia è stata scompaginata dapprima dalla liberalizzazione aerea e in seguito dall’arrivo dell’alta velocità ferroviaria sulla dorsale italiana e poi anche della concorrenza sulla medesima. Ormai, per gran parte del territorio italiano, l’alta velocità è possibile a prezzi low-cost su entrambe le modalità e da anni si può viaggiare ad alta velocità a prezzi accessibili senza dover scegliere per forza Alitalia. La sua rotta storica è da molto tempo fuori mercato.

Cosa avrebbe dovuto fare la compagnia? Modificare il suo mix di offerta, riducendo i segmenti di breve raggio – messi in discussione dal treno e dai vettori low-cost -, cercando invece di resistere su quelli non interessati dal treno attraverso politiche low-cost e low-fare e ampliando l’offerta sul lungo raggio, non interessato da nessuna rivoluzione. Tutto ciò andava fatto almeno a partire dalla seconda metà degli anni Novanta, ma l’Alitalia non ha neppure provato e non vi sarebbe riuscita da sola per i vincoli sindacali e politici alla gestione pubblica e per la scarsità di risorse finanziarie per gli investimenti sul lungo raggio.

La quadratura del cerchio era la privatizzazione e integrazione internazionale con un gruppo già forte nel lungo raggio e assente nel domestico: era il progetto con Klm sostenuto da Domenico Cempella e affossato da veti politici e sindacali.
Dopo aver mancato altre due occasioni di integrazione internazionale con la meno interessante Air France, nel 2008 un’Alitalia in profonda crisi è stata finalmente privatizzata. Almeno i soci privati avrebbero dovuto fare ciò che era ovvio: disimpegnarsi dal sovradimensionato segmento domestico nella direzione del lungo raggio. Attraverso il piano Fenice hanno invece fatto esattamente l’opposto: si sono barricati nel mercato domestico, blindandolo attraverso l’integrazione del principale concorrente interno AirOne e neutralizzando con regole apposite i poteri dell’antitrust. Nel lungo raggio hanno invece tagliato rotte e flotta, che è scesa nel 2009 da 27 a soli 18 aerei e a meno di 5mila posti totali a bordo. A metà anni Novanta gli aerei a lungo raggio erano 35 e i posti a bordo 10mila, il doppio. Bisogna risalire al lontano 1985 per avere un numero così limitato di aerei a lungo raggio, ma anche allora i posti a bordo erano di più, circa 6mila. Eppure dal 1985 a oggi i passeggeri complessivi sulle rotte intercontinentali si sono quasi quintuplicati. La contrazione di Alitalia nel mercato in forte crescita dei voli internazionali, sia a lungo raggio che europei, è ben visibile nel grafico 1.

Concorrenza sul mercato interno

Il calo dal lato della domanda riflette una drastica riduzione dal lato dell’offerta: alla metà del decennio scorso la vecchia Alitalia pubblica realizzava ogni anno oltre 130mila voli internazionali di medio raggio e 18mila di lungo raggio. Con la nuova Alitalia Cai si sono ridotti rispettivamente a meno di 70mila e di 10mila. Dal 2009 la domanda complessiva di linea sul segmento internazionale è invece aumentata di 31 milioni di passeggeri, dei quali 21 milioni sono stati trasportati sui cieli europei da vettori low-cost e altri 8, principalmente sull’intercontinentale, da vettori di tipo tradizionale diversi da Alitalia. In un mercato in forte crescita, il vettore nazionale ha visto la sua quota ridursi: da oltre il 20 per cento della gestione pubblica dei primi anni Duemila a sotto il 10 per cento nel 2016.

Dinamiche del tutto differenti hanno invece riguardato il segmento domestico, sul quale il piano Fenice ha scelto di concentrare l’Alitalia privata. È stata conservata un’elevata quota di mercato, pari al 42 per cento nel 2016, tuttavia il segmento è stagnante per numero di passeggeri (30 milioni nel 2016 contro i 32 nel 2011, vedi grafico 2) e declinante in valore per effetto della crescente concorrenza (treno e compagnie low-cost) che ha drasticamente ridotto i proventi medi per viaggiatore (-40 per cento per Alitalia dal 2009 al 2015).

In sostanza, la nuova Alitalia privata del 2009 ha sbagliato completamente rotta, puntando sul segmento più sfavorevole, e quella a gestione Etihad non la ha modificata. Chi la correggerà? I commissari straordinari, un acquirente straniero oppure i vettori che subentreranno a un’Alitalia messa a terra? Se sommiamo i due segmenti del domestico e dell’internazionale possiamo vedere come la compagnia rivesta ormai un’importanza marginale nel mercato italiano e come potrebbe essere facilmente sostituita, seppure non nella stagione estiva 2017, da altri operatori. La messa a terra di Alitalia avrebbe conseguenze gravi sul lavoro e anche sulle casse pubbliche, ma non sui collegamenti aerei.

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